Стартапы и большие корпоративные структуры, в частности — банки, это две разные вселенные. Даже те стартаперы, кто имеет за плечами десяток лет работы в банке на серьезных должностях, удивительно быстро «перекрашиваются» и начинают вести себя в рамках совершенно другой логики и культурных кодов. Что и говорить о банальных очевидных ошибках, которые совершают новички в мире бизнеса. К сожалению, этот культурный разрыв является одним из основных препятствий на пути реализации совместных проектов.
Черное. Проблемы
Продуктоцентризм
Большинство стартапов думают в первую очередь о своем продукте, а не о том, какие задачи есть у банка. Общение с банковскими специалистами может не начаться, если стартап будет просто расписывать сильные стороны своего продукта. У любого банковского сотрудника хватает срочных задач и нерешенных проблем, чтобы не отвлекаться на лишнюю для него информацию. К тому же, большинство менеджеров, имеющих отношение к принятию решений, ежедневно атакуют десятки продавцов различных решений и создателей всевозможных продуктов и сервисов. Единственный шанс быть услышанным и воспринятым всерьез — говорить о том, «что болит» у банка. О тех задачах и насущных нуждах, которые волнуют сегодня конкретный банк или даже его конкретное подразделение. И показывать сразу же, как решение стартапа может эти задачи решить.
Улучшательство
Многие стартапы искренне недоумевают, почему их классные сервисы, которые могут улучшить те или иные стороны деятельности банка, либо усовершенствовать его клиентские сервисы, не вызывают никакого интереса у сотрудников банка. Часто можно слышать от стартапа: «Этим людям ничего не надо!». Но реальное положение дел заключается в том, что у банка тоже есть внутренние разработки и перспективные планы, на которые всегда не хватает имеющихся ресурсов. И идет борьба между командами и департаментами за то, чтобы включить свои разработки в очередь на реализацию. В условиях дефицита ресурсов приоритет отдается тем задачам и решениям, которые оказывают существенное влияние на финансовый результат банка.
Поэтому представляя свое решение, необходимо подумать не просто о том, как оно может улучшить банковские внутренние процессы или клиентские сервисы, но о том, сколько денег оно может помочь заработать или сэкономить банку. И если ответ на этот вопрос неочевиден, то судьба инновации, увы, предопределена.
Неправильные адресаты
Очень часто стартап не понимает, кто в банке является product owner-ом, который может быть заинтересован во внедрении его решения. Важно выявить не тех, кому просто «интересно» или нравятся разговоры про инновации и перемены, но того сотрудника, в чьи KPI входит то, что предлагает стартап. И не только найти этого человека, но и понять, как внедрение решения может отразиться на его KPI. Именно такой человек может стать «мотором» пилота внутри банка. В противном случае можно потратить недели и месяцы на переговоры и встречи с благожелательно настроенными, но ни на что не влияющими сотрудниками банка.
Невыполнение формальных требований и сроков
Стартапы позволяют себе нарушать согласованные сроки подготовки материалов по проекту, не соблюдают принятые в банке форматы подачи материала. Казалось бы, что за беда — опоздание на пару дней с подачей презентации, когда стартап занят важнейшими работами по развитию продукта?! Но в банке есть своя логика организации процессов и принятия решений. Так, все проекты обычно проходят через целый ряд рабочих групп и комитетов, а продуктовый комитет, например, может собираться с периодичностью один раз в несколько месяцев. Так, подав материалы с опозданием всего на один день или подав их в неправильном с точки зрения банка виде, стартап рискует получить задержку по проекту в несколько месяцев, либо вообще вылететь из актуальной повестки.
Антон Арнаутов
Финтех Лаб, генеральный директор
“
Пожалуй, я не видел ни одной команды, у которой не было бы каких-нибудь из перечисленных проблем, в большей или меньшей степени. В большинстве случаев у нас сложности как раз не с технологическими решениями, а с тем, что происходит в головах фаундеров.
Кстати, здесь есть еще целый круг вопросов, связанных с тем, что происходит внутри команды. На старте нового дела фаундеры зачастую плохо себе представляют, что значит создать бизнес практически с нуля и быстро превратить его в работающее предприятие. Даже те, у кого за плечами заметный опыт работы в IT-бизнесе или даже в банковской сфере, имеют множество внутренних барьеров, мешающих трезво оценивать ситуацию. В большинстве случаев у них не распределены роли — все делается как-то по наитию, по умолчанию. Они не готовы проявлять настойчивость и упорство в общении с потенциальными клиентами и сотрудниками, зачастую не умеют правильно оценивать ситуацию и перспективы, успокаивая себя, что положение дел намного лучше, чем есть на самом деле. Иногда полезно получить отрицательный ответ от потенциальных заказчиков или партнеров, чем бояться в принципе его услышать. Но не все это понимают.
Подобные стартапы — как обычный человек, которого выставляют на бой с супер-профессионалом, вроде Мохаммеда Али. Чтобы выстоять в таком поединке, ему нужна серьезная тренерская подготовка.
Кстати, здесь есть еще целый круг вопросов, связанных с тем, что происходит внутри команды. На старте нового дела фаундеры зачастую плохо себе представляют, что значит создать бизнес практически с нуля и быстро превратить его в работающее предприятие. Даже те, у кого за плечами заметный опыт работы в IT-бизнесе или даже в банковской сфере, имеют множество внутренних барьеров, мешающих трезво оценивать ситуацию. В большинстве случаев у них не распределены роли — все делается как-то по наитию, по умолчанию. Они не готовы проявлять настойчивость и упорство в общении с потенциальными клиентами и сотрудниками, зачастую не умеют правильно оценивать ситуацию и перспективы, успокаивая себя, что положение дел намного лучше, чем есть на самом деле. Иногда полезно получить отрицательный ответ от потенциальных заказчиков или партнеров, чем бояться в принципе его услышать. Но не все это понимают.
Подобные стартапы — как обычный человек, которого выставляют на бой с супер-профессионалом, вроде Мохаммеда Али. Чтобы выстоять в таком поединке, ему нужна серьезная тренерская подготовка.
Игнорирование дресс-кода
Казалось бы, необходимость соблюдения определенных корпоративных норм и не писанных правил, принятых у потенциальных заказчиков, очевидна. Однако многие стартапы вовсе не считают нужным с этим считаться. Наоборот, в своем стиле одежды и поведения при встречах с банкирами они стремятся всячески подчеркнуть, какие они инновационные и особые. Но стартаперы в майках и драных джинсах прикольно смотрятся только на сценах различных форумов по инновациям и в своей среде — в коворкингах, на венчурных питчах и проч. Приезжая в банк на переговоры о совместном проекте, который может затронуть чувствительные аспекты работы с клиентскими данными, безопасности, финансовых транзакций, вряд ли имеет смысл вызывать у банкиров сомнения в проекте своим экзотическим (на их взгляд) нарядом или манерой поведения.
Реальная жизнь гораздо многообразнее, различны и конкретные формы, которые может принимать взаимное непонимание между банками и стартапами. И хотя банку самому требуются инновации, сделать шаг навстречу и прилагать осознанные усилия для исправления ситуации необходимо именно стартапу. Это фундамент, который обеспечит существование его бизнесу.
“
Поскольку для банка это определенные инвестиции, в наш акселератор заходят только те, кто реально настроен делать пилотные проекты. Естественно, они более открыты к конкретным действиям, а не только к разговорам. И у них есть свои KPI по запуску проектов. Фактически наши треккеры на самом деле работают не только со стартапами, но и с корпорациями, помогая им увидеть и преодолеть возможные внутренние преграды для инноваций.
Второе обстоятельство — банк принимает решение об участии в программе на уровне высшего руководства. По условиям нашего акселератора, среди высшего менеджмента у нас всегда есть так называемый «спонсор программы», к которому можно обращаться, если что-то идет не так. Вряд ли у стартапа, пытающегося зайти в банк, есть возможность разговаривать сразу на уровне стратегического руководства.
Второе обстоятельство — банк принимает решение об участии в программе на уровне высшего руководства. По условиям нашего акселератора, среди высшего менеджмента у нас всегда есть так называемый «спонсор программы», к которому можно обращаться, если что-то идет не так. Вряд ли у стартапа, пытающегося зайти в банк, есть возможность разговаривать сразу на уровне стратегического руководства.
В поисках правильных ответов многое зависит от внутренней структуры конкретной корпорации. Каждый банк или страховая компания — это отдельный организм, устроенный по-своему. Порой функциональные подразделения, которые называются одинаково и выполняют те же задачи, имеют различные полномочия по принятию решений. Разобраться в этом помогает отдельный раздел «стартаперской» науки — customers development, обобщающий процедуры, которые необходимо выполнять по отношению к каждому крупному потенциальному клиенту. Надо задавать вопросы, получать на них ответы от разных людей в банке и сопоставлять их, а главное — не полагаться на свои предположения о том, за что отвечают те или иные персоналии и отделы, и не испытывать иллюзий относительно перспектив общения лишь с одним человеком.
“
Стартапы, конечно, должны вести разведку своих потенциальных клиентов везде: используя, например, открытые банковские конференции, хакатоны, организуемые банками, и другие мероприятия. Однако надо иметь в виду, что возможности, которые там возникают, достаточно ограничены. В терминологии маркетинга каждое такое мероприятие — это единичное касание, которое само по себе не может дать полной картины. Но информацию, на которой базируется стратегическое планирование бизнеса, следует получать из нескольких источников.
Белое. Решения
Преодолевать барьеры и исправлять ошибки на ранней стадии помогают специальные программы в рамках акселераторов, где стартапы встречаются лицом к лицу с потенциальными корпоративными партнерами. Здесь они имеют возможность пообщаться с ним на протяжении длительного времени, контактируя при этом не с одним человеком, а с самыми разными департаментами, в том числе, теми, кто может возражать против предлагаемых инноваций.
“
Основываясь на опыте прошедших FintechLab 2017 и InsurTech, мы устраиваем весь спектр мероприятий — от выездных дней и speed dating до еженедельной совместной работы менторов из банков, профессиональных треккеров и стартапов.
Кстати, для нас стало неожиданностью, что по итогам InsurTech было запущено столько же пилотных проектов, как и по итогам первого FintechLab 2017, хотя заказчиков среди страховых компаний было меньше.
Кстати, для нас стало неожиданностью, что по итогам InsurTech было запущено столько же пилотных проектов, как и по итогам первого FintechLab 2017, хотя заказчиков среди страховых компаний было меньше.
Слияние. Banktech 2018
Банки
Банк Открытие, Уралсиб, Абсолют и Кредит Европа Банк. Технологический партнер Hewlett Packard Enterprise.
“
Безусловно, каждый банк имеет собственные интересы. Общим является внимание к работе с данными, в том числе, аналитике, нейронным сетям — всему, что касается обогащения информации. Также известно, что команда, которая участвует в акселераторе от банка Открытие, занимается развитием сервисов банковского обслуживания для малого и среднего бизнеса, т.е. они заинтересованы в развитии инновационных инструментов для клиентов из сегмента SMB.
Отбор
В программу приглашаются стартапы, имеющие отношение к банковской сфере. По сравнению с FintechLab 2017, Banktech этого года расширяет тематику проектов, приглашая также стартапы из сегмента электронной коммерции, вслед за расширением в этом направлении интересов самих банков.
Решение о приеме конкретных проектов в программу принимают банки-участники. Но акселератор помогает проектам готовить достойные презентации своих решений, не требуя при этом долей бизнеса или других бонусов — для стартапов участие в программе бесплатно.
В этом году планируется привлечь больше проектов из регионов страны, а также Казахстана и Белоруссии.
“
В отличие от предыдущей программы, мы смягчили требования к работе региональных команд. Им следует присутствовать на площадке программы в начале, когда происходит знакомство с потенциальными партнерами из числа банков и закладываются отношения. Это первые 2 — 4 недели, когда нужно себя зарекомендовать и понять, кто есть кто в банке. Но мы не требуем от стартапа, чтобы в дальнейшем он сидел в Москве в нашем коворкинге (хотя и предоставляем такую возможность). Вместо этого стартап может проходить этот путь дистанционно. Наше единственное требование — регулярность работы в рамках программы, вне зависимости от выбранного канала. Проект еженедельно должен выходить на связь, разговаривать с трекером и ментором, слушать учебную программу.
Участники
Для участия в программе участникам необходимо заполнить онлайн-заявку на сайте. Среди заполненных анкет по итогам Skype-интервью будет отобрано 25-30 проектов, которые получат шансы представить свой продукт перед межбанковским жюри. Количество пилотов по результатам акселератора не ограничено и зависит только от самих участников.
“
Главное — это способность проекта запустить реально работающий сервис за 12 недель. Это складывается из разных составляющих: и зрелости команды, и наличия у них понятного решения, которое может быть адаптировано под потребности конкретного банка, и психологическая готовность работать серьезно в рамках акселератора.